Глава 1 Теоретические особенности принятия управленческого решения 2
1.1 Роль и место принятия решений в процессе управления 2
1.1.2 Общая характеристика процесса принятия решения 14
1.2 Роль руководителя в принятии решения 27
1.3 Самооценка руководителя 32
Литература 39
Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.
Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе .
Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля) .
Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах.
Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления .
Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1).
Рис. 1. Процесс управления
Нас интересует процесс принятия решения…
Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.
Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, то есть организационное обеспечение выполнения плана.
Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. По сути дела, функции организации и мотивации - это функции обеспечения выполнения принятого плана.
Контроль, а мы здесь рассматриваем заключительный контроль, в своей аналитической составляющей, направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования. Вследствие этой причины методы анализа внутренней среды в SWOT-анализе, да и сам SWOT-анализ в целом, рассматриваются как в планировании, так и в контроле.
Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить» эти же четыре обобщенные функции управления, как это сделано на рис. 1, для функции планирования. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления.
Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций. Так, например, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей и стратегий, разработки комплекса мероприятий (конкретизацию мероприятий и ресурсов по исполнителям и срокам).
В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции.
В табл. 1. представлены важнейшие решения, типичные для различных функций управления.
Таблица 1
Решения, типичные для функций управления
|
Планирование |
|
|
Организация |
|
|
Мотивация |
|
|
Контроль |
|
Выполнение общих и частных функций управления требует принятия решений. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организации - организационные решения, при мотивации - стимулирующие решения. В каждую такую функцию управления можно «встроить» рассматриваемые ниже процедуры принятия решений. С этой точки зрения принятие решения, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Принятие решений обеспечивает ответы на вопросы, что делать и как делать, возникающие при реализации всех функций управления. Выполнение различных функций управления, таким образом, можно представить как последовательность соответствующих решений .
Кроме того, управленческое решение связывает функции управления, поскольку процесс управления, представляющий последовательную реализацию функций управления и направленный на достижение поставленных целей, может в целом рассматриваться как принятие решения. Так, планирование, как ранее уже отмечалось, предполагает постановку целей и выбор альтернатив и мероприятий по их достижению, организация и мотивация характеризуют главные действия по реализации принятого планового решения, а контроль предполагает оценку уровня выполнения принятого решения. Можно говорить, что функция принятия решений выполняет в процессе управления особую роль - она необходима для осуществления всех других функций .
Далее, функции управления можно «вписать» в отдельные этапы процесса принятия решения. Так, например, в этапе «определение проблемной ситуации», с которого, собственно, и начинается процесс принятия решения, можно выделить функцию планирования (работы на данном этапе надо планировать). Руководствуясь подобными рассуждениями, можно вести речь о выполнении на данном этапе также функций организации, мотивации и контроля.
Таким образом, имеет место взаимное проникновение и взаимосвязь функций управления и процедур принятия решений. По сути дела, это трудноотделимые друг от друга виды управленческой деятельности. Знание методов, средств и процедур процесса принятия решений является необходимым условием повышения эффективности выполнения отдельных функций управления, управления в целом. В организации и технологии принятия решений прежде всего находит свое отражение общее усиление роли науки и информационно-технических средств в управленческом процессе. Правильное понимание и рациональное использование современных математических методов и вычислительных средств в построении систем сбора, хранения, обработки и распределения информации в управлении возможны только на основе рассмотрения процессов принятия решений.
Одной из особенностей предложенной схемы процесса принятия решения, влияющей на формулирование задачи принятия решения, является подразделение этапа непосредственного принятия решения на две операции: выработка рекомендаций со стороны специалистов - системных аналитиков относительно выбора лучшего решения (предварительное решение) и принятие окончательного варианта решения непосредственно ЛПР. Системные аналитики (специалисты, осуществляющие сбор информации и ее анализ) основывают свои рекомендации на основе научных методов, стремясь свести к минимуму субъективизм оценок. ЛПР преломляет рекомендации через свое субъективное восприятие, поэтому принятое решение не обязательно совпадает с рекомендациями системных аналитиков.
При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения .
Для индивидуального ЛПР задача принятия решений может быть записана в следующем виде :
д , П, Ц, О, А, K, f, А*>, (1.1)
А это что такое?
где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы задачи:
С - исходная проблемная ситуация;
Т - время для принятия решения;
Р - потребные для принятия решения ресурсы;
С д - доопределенная проблемная ситуация;
П = (П 1 ,..., П n) - множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем, как частный случай может использоваться одно предположение;
Ц = (Ц 1 , ..., Ц k) - множество целей, на достижение которых направлено решение, как частный случай, решение может быть направлено на достижение одной цели;
О = (О 1 ..., О 1) - множество ограничений;
А = (А 1 , ..., А m) - множество альтернативных вариантов решения (как минимум - два);
К = (К 1 ,..., К р) - множество критериев выбора наилучшего решения, как частный случай может использоваться один критерий;
f - функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР;
А* - оптимальное решение.
В ряде случаев время и ресурсы на принятие решения могут быть неизвестны и подлежат определению самим ЛПР и системными аналитиками. Тогда необходимо располагать символы Т и Р в формуле (1.1) справа от вертикальной черты. Что же касается проблемной ситуации, то, если исходная проблемная ситуация (С) определена с уровнем конкретности, достаточным для принятия решения, ее доопределение не требуется, и Сд тогда справа от вертикальной черты отсутствует .
Ресурсы, необходимые для реализации отдельных вариантов решений, входят в множество ограничений О, кроме того, они учитываются в множестве К в качестве одного из основных критериев.
Рассмотрим более подробно элементы задачи принятия решений. Под проблемой понимается разница между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения. Проблема всегда связана с определенными условиями и причинами ее возникновения, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Исходная проблемная ситуация С описывается содержательно и, если это возможно, совокупностью количественных характеристик. Описание проблемной ситуации должно заканчиваться краткой содержательной формулировкой проблемы, которую необходимо решить.
В зависимости от характера задачи время на принятие решения Т может составлять секунды или часы, что характерно для срочных или оперативных задач, и гораздо больший период времени - для несрочных или долгосрочных задач. Располагаемое время существенно влияет на возможности получения полной и достоверной информации о проблемной ситуации и всестороннего обоснования вариантов решений и последствий от их реализации .
В качестве ресурсов Р для нахождения оптимального решения (но не его реализации) могут использоваться: знания и опыт ЛПР, системных аналитиков и экспертов; научно-технический и информационный потенциал организации, где готовится решение, и т. п.
На начальной стадии принятия решения исходная проблемная ситуация может быть определена не полностью. Это может быть обусловлено различными факторами, например неполнотой информации, недостаточной аналитической проработанностью исходной проблемы и т.п. В этих условиях может потребоваться доопределение исходной проблемной ситуации до уровня конкретности, достаточного для последующих действий по принятию решения.
Множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем характеризует неопределенность многих факторов, внешних и внутренних условий реализации принимаемого решения.
Очевидно, что нельзя сформулировать цели, выбрать варианты решений, не ориентируя их на определенный вариант развития проблемной ситуации. Возможна подготовка вариантов решений (цели и действия по их достижению) для различных предположений о развитии ситуации в будущем. Такой подход связан с ситуационным управлением, с планированием по вариантам .
В случаях когда неопределенность относительно развития проблемной ситуации отсутствует, отпадает необходимость формирования множества предположений.
Для четкого определения вариантов устранения проблемной ситуации необходимо сформулировать множество целей Ц = (Ц j ..., Ц k). Реальные задачи, как правило, многоцелевые, и только в отдельных частных случаях может формулироваться единственная цель. Кроме того, даже единственная цель может быть развернута на подцели.
Реализация решения всегда осуществляется в условиях различных ограничений: финансовых, материальных, кадровых, правовых и т. п. Поэтому необходимо четко сформулировать множество ограничений О = (О 1 , ..., О 1), которые должны учитываться при принятии решения в конкретной проблемной ситуации.
Для достижения множества целей формируется множество альтернативных вариантов решений А = (А 1 , ..., А m), из которых должно быть выбрано единственное оптимальное или приемлемое решение А*. В множество возможных решений может включаться и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация. Решения описываются содержательно и формально - набором определенных характеристик, в число которых обязательно включаются также ресурсные характеристики.
Множество критериев К = (К 1 , ..., К р) используется для оценки вариантов решений по достижению целей в условиях выбранной ситуации и их ранжирования по приоритетам. С помощью К можно получить абсолютную или относительную оценку решений. Абсолютная оценка решений может быть произведена только в частных и весьма редких случаях.
Поэтому в подавляющем числе реальных задач удается осуществить только сравнительную оценку решений. Эта оценка может носить качественный характер, тогда все альтернативные варианты решений просто упорядочиваются по интегральной критериальной оценке, или количественный характер, тогда можно сравнивать, на сколько или во сколько раз одно решение лучше другого. В результате такой оценки системные аналитики осуществляют предварительный выбор лучшего решения - Ап*.
Здесь делается предположение, что у системных аналитиков нет своей системы предпочтений личного плана и они осуществляют работу по формулированию вариантов решений и их оценке объективно, не защищая чьи либо интересы. Во многих реальных ситуациях принятия решений это, видимо, не так. Однако если не делать данного предположения, то просто невозможно в области управления и принятия управленческих решений что-либо рассматривать с научной точки зрения. Субъектом управления (принятия управленческих решений) является человек, и с этой точки зрения все в управлении субъективно.
Выбор окончательного наилучшего решения А* производится ЛПР на основе своей функции предпочтения f. В общем случае А* № Ап*.
Суммируя изложенное, задачу принятия решения индивидуальным ЛПР можно кратко сформулировать следующим образом. В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив С д, сформулировать множества целей Ц, ограничений О, альтернативных решений А, произвести оценку решений и найти оптимальное решение А* из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К и функцией предпочтения ЛПР f. Функция предпочтения характеризует индивидуальные особенности ЛПР, его интересы. Аналитически эта функция может быть выражена только с точки зрения уровня оптимизма ЛПР (об этом речь пойдет в одном из последующих разделов). Мнение ЛПР относительно наилучшего решения может не совпадать с мнением системных аналитиков.
Для группового (коллективного) ЛПР задача принятия решения записывается в виде
где С, T, Р, Сд, Ц, О, А, K, А*> - те же самые символы, что и в задаче для индивидуального ЛПР; F(f) - функция группового предпочтения, зависящая от вектора индивидуальных предпочтений членов группы принятия решений f = (f 1 , ..., f d), здесь d - количество членов в группе. Символ L в (1.2) означает принцип согласования индивидуальных предпочтений для формирования группового предпочтения.
Широкоизвестными принципами согласования индивидуальных предпочтений, образующих групповое предпочтение, являются, например, принципы большинства голосов, двух третей голосов. Выбор группового решения во многом зависит от организации коллективного обсуждения рассматриваемого вопроса (открытое или закрытое голосование, порядок предоставления слова участникам обсуждения, наличия коалиций среди участников обсуждения и др.). Отдельные задачи выработки группового предпочтения на основе принципов большинства голосов рассмотрены, например, Курно, Парето, Эджвортом .
Таким образом, задача принятия решений групповым ЛПР формулируется следующим образом.
В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив Сд, сформулировать множества целей Ц, ограничений О, альтернативных вариантов решений А, произвести оценку вариантов решений и найти оптимальное решение А* из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К, произвести индивидуальную оценку предпочтений решений отдельных ЛПР, построить групповую функцию предпочтения F(f) на основе выбранного принципа согласования L и найти оптимальное решение Y*, удовлетворяющее групповому предпочтению.
Во-первых, неизвестные элементы задачи: ситуации, цели, ограничения, варианты решения, предпочтения - имеют прежде всего содержательный характер и только частично определяются количественными характеристиками. Количество неизвестных элементов задачи существенно больше числа известных.
Во-вторых, определение неизвестных элементов задачи и в конечном счете нахождение наилучшего решения не могут быть формализованы, поскольку не существует методов и алгоритмов, позволяющих, например, сформулировать цели, критерии, варианты решения.
В-третьих, элементы задачи описываются характеристиками, часть из которых может быть измерена объективно, а для другой части возможно только субъективное измерение (например, приоритеты целей, предпочтения критериев и вариантов решений и т. п.).
В-четвертых, во многих случаях приходится решать задачу принятия решений в условиях неопределенности, обусловленной неполным описанием проблемной ситуации и невозможностью достаточно точной оценки других элементов решения, ожидаемых последствий принятого решения. В этих случаях наряду с логическим мышлением важное значение имеет интуиция ЛПР.
В-пятых, принимаемые решения могут непосредственно затрагивать интересы ЛПР и системных аналитиков. Поэтому их интересы, мотивы поведения влияют на выбор решения.
Перечисленные особенности подчеркивают отличие задачи принятия управленческого решения от чисто математической задачи нахождения оптимального решения.
Как отмечалось ранее, принятие решений - это наука и искусство. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принимаемое решение. Большое значение при принятии решений играет интуиция. Рассмотренная ниже логическая схема процесса принятия решения помогает ему это сделать, включая ЛПР в контур принятия решения.
Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения .
Упорядочение процесса принятия решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества .
В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. В данной статье нас интересуют последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного их множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного предлагается следующая схема процесса принятия решения (рис. 2).
Рис. 2. Процесс принятия решения
Выявление и описание проблемной ситуации
Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.
Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное - будет решаться.
Проблема (в переводе с греческого - задача) в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В данной работе, как и в большинстве публикаций по вопросам принятия решений, под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Например, когда мы формулируем проблему низкой производительности труда, то производим сравнение достигнутого значения данного показателя и его значения для предприятий-лидеров. Если это сравнение не в нашу пользу, то мы констатируем, что существует проблема низкой производительности труда.
Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация - сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение .
Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.
Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.
Таким образом, этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать; когда нужно ее решать; какими силами и средствами будет решаться проблема?
С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблемной ситуации предопределяет последовательное выполнение последующих процедур, приводя к поиску ответов на вопросы что и как нужно делать?
Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.
Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, на расширение деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п. В приведенной процедурной схеме рассматриваются только внутренние проблемы.
Конечным результатом работ на данном этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.
На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.
Состояние финансовой, социально-экономической, правовой и др. составляющих внешней среды, ситуация на рынке, возможность привлечения инвестиций, решения кадровых и производственно-технических проблем внутри организации и многое другое во многих случаях делают невозможным сформулировать четко однозначные предположения о развитии ситуации в будущем. Разные специалисты, даже обладая одинаковой информацией по этому вопросу, могут иметь различные суждения. Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития ситуации в будущем .
Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.
Итеративность процесса принятия решения, в частности, заключается в необходимости пересмотра целей и других элементов процесса принятия решения в случае изменения проблемной ситуации на другой вариант своего развития.
На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.
Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.
Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей.
Далее начинается выбор допустимых альтернатив. Если вариантов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан прежде всего на экспертных оценках. Учет трудоемких факторов осуществляется на следующем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая - в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.
На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы допустимых, предпочтительных альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето .
Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.
Деление процесса выбора наилучшего варианта решения на три вышерассмотренных этапа проиллюстрируем следующим примером. Предположим, что решается задача выбора наилучшего варианта организации выпуска какого-то нового продукта. Альтернативность решения данной задачи обусловливается использованием различных технологий, в рамках сходных технологий - применением разного оборудования, различными подходами к управлению данным процессом. Первоначальную оценку альтернатив проводим с помощью критериев: себестоимость единицы продукта (С) и объем выпуска, обеспечиваемый с помощью выбранной альтернативы (О). На рис. 3 полный перечень альтернативных вариантов изображен в виде точек с номерами этих альтернатив.
Выбор допустимых альтернатив осуществим следующим образом. Проведем вертикальные линии, соединяющие (близко проходящие) несколько точек, как это сделано на рис. 3. Без проведения каких-либо специальных расчетов очевидно, что более высоко расположенные альтернативы предпочтительнее альтернатив, расположенных ниже по вертикали (они обеспечивают больший объем выпуска при одном и том же значении величины себестоимости).
Проведя горизонтальные линии, убедимся, что самые левые альтернативы являются предпочтительнее всех других альтернатив, расположенных вдоль горизонтали (они при одинаковом объеме выпуска обеспечивают более низкую величину себестоимости).
Таким образом, можно прийти к выводу, что альтернативы, обведенные контуром на рис. 3, являются доминирующими, более предпочтительными по сравнению с другими альтернативами. (Мы здесь по сути дела использовали упрощенный метод выделения доминирующих вариантов - нахождение множества Парето - на основе парных сравнений).
Рис. 3. Пример анализа альтернатив
На основе использованных критериев определить, какая из рассматриваемых альтернатив является наилучшей, не представляется возможным. Для этого на этапе предварительного выбора наилучшей альтернативы необходимо проводить более глубокий анализ, используя дополнительные критерии, и прежде всего величину рыночного спроса и имеющиеся ресурсы. Но такие расчеты проводятся только среди ограниченного числа допустимых альтернатив.
Предположим, что величине спроса в наибольшей мере удовлетворяет альтернатива 4. Однако для ее реализации не хватает ресурсов, которых достаточно для осуществления альтернативы 3. Следовательно, к реализации можно рекомендовать альтернативу 3, хотя рыночный потенциал в данном случае полностью не будет использован.
Оценка альтернатив со стороны ЛПР
На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Предпочтение - это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.
Системным аналитикам рекомендуется представить ЛПР описания нескольких вариантов решений с указанием их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирующий документ может содержать 1-2 страницы. Наглядность полученных результатов повышается, если результирующие рекомендации представляются в виде таблицы .
Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.
Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.
Например, решается задача выбора наилучшего варианта транспортировки продукции предприятия в различные регионы. Системные аналитики на основе методов линейного программирования выбрали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, руководствуясь дополнительно требованиями надежности поставок, соблюдением их сроков, наконец, личным знакомством с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрал другой вариант транспортировки, не самый эффективный с точки зрения транспортных затрат, но самый надежный.
Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.
Экспериментальная проверка альтернатив
В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов оргструктуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля.
Можно выделить два подхода к проведению экспериментов. В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение. Во втором - эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов .
Важным здесь является следование теории проведения экспериментов, и прежде всего обеспечение возможности сравнения полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.
Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения.
Выбор единственного решения
С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками. В ряде случав возможно согласование решения с вышестоящим руководством.
Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения. Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы, что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать; за счет каких ресурсов?
Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.
В приведенной схеме этапов процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации. Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки решений. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и наилучших альтернатив.
То же касается поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах процесса принятия решений, а не только на начальном, как иногда предлагается. Чтобы руководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения. Эти условия редко бывают выполнены. В науке известно, что чем меньше мы понимаем то или иное явление, тем нам больше требуется переменных, чтобы его объяснить. Потому руководитель, не понимающий полностью управляемого им явления, действует «наверняка» и хочет получить как можно больше информации. Системным аналитикам, которые скорее всего понимают решаемую проблему в целом хуже руководителя, даже самая полная информация кажется недостаточной. Чтобы избежать стремления собирать информацию вообще, лучше осуществлять это прицельно, привязывая сбор информации к отдельным этапам процесса принятия решения, к тем моделям, которые на них используются .
Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения .
Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых вариантов решения и т. Д . Иными словами, как отмечалось ранее, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.
Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.
МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТОРГОВЛИ РФ
ГОУ СПО «Новосибирский торгово-экономический университет»
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Менеджмент
На тему: Принятие решений в процессе управления организацией
г. Новосибирск 2009г.
Введение…………………………………………………………………………………3
1.Роль управленческих решений в деятельности менеджера…………………...........4
1.1. Виды и типы управленческих решений………………………...…………………4
1.2. Процесс принятия управленческого решения……………………...……………..8
1.3. Оптимизация управленческих решений………………………………...………..13
2.Анализ эффективности принимаемых управленческих решений…………………18
2.1 Характеристика предприятия………………………………………………………18
2.2. Виды управленческих решений, принимаемых на предприятии………………..26
2.3.Анализ эффективности подготовки принятия и организации выполнения управленческих решений на предприятии……………………………………………..29
Заключение……………………………………………………………………………….33
Список используемой литературы……………………………………………………...35
Приложение
Введение
Сегодня уже никто не сомневается в том, что именно оптимальное управленческое решение (если под этим понимается не только содержание решения, но и его реализацию) определяет судьбу предприятия.
Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком – для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.
Решение данных проблем, их значимость в деятельности предприятия повлияли на выбор темы курсовой работы.
В зарубежной литературе об управлении уже 15 лет используется понятие «адаптивная корпорация», то есть это компания, которая в наибольшей степени способна отвечать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Но такая корпорация должна иметь и сопутствующий состав бизнес-единиц, и адаптивную» организационную структуру управления, и «адаптивный» менеджмент. В свою очередь, создание такой корпорации и «адаптивность» важнейших составляющих ее системы управления – это одновременно и результат оптимальных управленческих решений, и условия принятия таких решений, что подтверждает актуальность выбранной темы.
Предметом исследования данной курсовой работы стал процесс принятия управленческих решений, а также роль управленческого решения в деятельности менеджера.
Целью написания данной работы является овладение практическими навыками разработки управленческого решения для конкретной ситуации. Объектом исследования стало ЗАО «Сибирячка», которое занимается оптовой и розничной торговлей технического оборудования и нуждается в расширении сферы своей деятельности в целях привлечения дополнительной клиентуры. Анализируемый период охватывает два года деятельности исследуемого предприятия: 2007-2008год.
ГЛАВА 1.Роль управленческих решений в деятельности менеджера
1.1. Виды и типы управленческих решений
Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска, неопределенности.
В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.
В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
В данном случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения ее.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
· по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
· по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
· по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
· по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;
· по сложности простые и сложные;
· по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы:
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в переделах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.
В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией А.И. Пригожиной является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:
1) жестко обусловленные (детерминированные)
2) слабо зависящие от субъекта решения.
К первым обычно относятся либо так называемые стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.
Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.
Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.
Одним из важных факторов, влияющих на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.
Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения решений.
Известно, что в любой науке обоснованность теоретических выводов и ценность практических рекомендаций по решению той или иной частной проблемы непосредственно зависят от правильного понимания явлений и процессов, которые относительно данной проблемы являются более общими, от методологии подхода к ее решению, мировоззренческих и общенаучных основ. С учетом этого методологического положения необходимо уяснить понятие «управленческое решение», его роль и место в управлении организациями .
На рисунке 3 показан механизм управления организацией и место в нем управленческого решения. В производственных системах, основой которых являются социальные коллективы, управление, по существу, направлено на организацию деятельности персонала для достижения поставленных целей.
На рисунке 3 управляющая подсистема принадлежит производственной системе; ее управленческая деятельность выполняется в замкнутом контуре посредством обратной связи, которая обеспечивает воздействие на производственные факторы за счет собственных ресурсов. Этим достигается самоорганизация производственных систем. Управляющий механизм осуществляет согласование входа и выхода системы. Работа этого механизма координируется управленческими воздействиями (управленческими решениями лиц, их принимающих).
Рисунок 3 - Механизм управления производственным процессом.
Лица, принимающие решения, работают на основе стратегического плана, программы, алгоритмов и текущей информации, поступающей от высших органов управления, из внешней среды и производственного процесса. Из схемы видно, что управленческое решение - основа управления. В литературе термин «управленческое решение» употребляется в нескольких значениях:
Существенным отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включить весь ее механизм управления .
Теория и практика управления подтверждают следующее:
Сущность управленческого решения проявляется в человеческой деятельности, роли и месте решения в процессе управления. Разработка, принятие и реализация управленческих решений представляют собой интегративный процесс человеческой деятельности, последовательную смену его состояний при выполнении лицами, принимающими решения, и их аппаратом управления функциональных обязанностей.
Управленческое решение - это результат системной деятельности людей и продукт когнитивной (опосредованной познавательными факторами), эмоциональной, волевой, мотивационной природы - синтеза психических процессов, имеющих исходную регулятивную направленность. Это волевой акт лиц, принимающих решения, оформленный в виде документа .
Выработанные решения должны соответствовать функциям организации и решаемым ею задачам, сложности складывающейся обстановки, кооперативным интересам тех, кто совместно достигает согласованные цели, а также удовлетворять требованиям объективных законов управления.
управленческий решение учет аналитик
1.1 Место решения в процессе управления
Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности.
Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.
Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия решений сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.
Таким образом, решение – основная функция в работе менеджера и центральный момент всего процесса управления.
В широком смысле это понятие включает подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы из различных вариантов. При этом разработка вариантов, а затем выбор наиболее эффективного представляет собой непростую задачу, весьма глубокую по содержанию и значительного объема.
Для отражения сути управленческого решения приведем его определение, данное Литваком Б.Г.: «решение – это осознанный вывод об осуществлении или неосуществлении каких-либо действий» .
В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).
Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам :
По объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
Надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
Срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
Связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
Частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
Производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
Числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
Учету изменения данных (жесткие, гибкие);
Независимости (автономные, дополняющие друг друга);
Сложности (простые и сложные).
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом :
Ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
Решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
Инновационные и определяющие решения.
1.2 Процесс принятия решения и его структура
Функционирование любого объекта управления обеспечивается выполнением функций управления, с помощью которых формируется желаемое или ожидаемое состояние объекта управления. Но на практике фактическое состояние объекта управления, как правило, отличается от желаемого. В этом случае имеет место ситуация, называемая проблемой и возникает необходимость принятия решения, направленного на ликвидацию этого расхождения. При этом решение может быть направлено не только на устранение проблемы, но и на устранение возможности возникновения проблемы в будущем.
Другая ситуация, вызывающая необходимость в принятии решений возникает, когда целесообразно дополнить или изменить желаемое состояние объекта управления. В этом случае ставиться задача, которая может быть определена как расхождение между предыдущим и последующим ожидаемым состоянием объекта управления. Таким образом, необходимость в принятии решения связана с возникновением проблемы или с постановкой задачи.
Процесс принятия решения состоит из последовательности определенных действий, составляющих его структуру. При этом от четкости структуры решения зависит его обоснованность.
Решение с четко выраженной структурой представлено на рис. 1.
На рисунке 1 показано, что по прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A opt , которая наилучшим образом соответствует цели А.
Как было отмечено, ход принятия решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. Основные этапы (фазы) принятия решений представлены в таблице 1.
Таблица 1
| Фаза | Содержание фазы |
| 1. Сбор информации о возможных проблемах | 1.1 Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой |
| 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы | 2.1. Описание проблемной ситуации 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
| 3. Формулирование целей решения проблемы | 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы |
| 4. Обоснование стратегии решения проблемы | 4.1 Детальное описание объекта 4.2 Определение области изменения переменных факторов 4.3 Определение требований к решению 4.4 Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений |
| 5. Разработка вариантов решения | 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
| 6. Выбор лучшего варианта | 6.1. Анализ эффективности вариантов решения |
| 7. Корректировка и согласование решения | 7.1. Проработка решения с исполнителями |
| 8. Реализация решения | 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
Состав и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного случая, в котором процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.
Перечислим основные изменения, которые могут возникать в алгоритме принятия решения.
Основные коррективы могут быль связаны со следующими изменениями :
Подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
Процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
Ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
Предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
Нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
Участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
Менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Поскольку на принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе :
Априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
Определение круга лиц, участвующих в решении;
Участие ЛПР в его исполнении;
Определение момента решения и его места;
Определение методики и калькуляции решения;
Задание целей и их относительной важности;
Ограничение числа альтернатив;
Привлечение лиц определенной компетентности;
Контроль хода решения;
Предоставление или ограничение информации;
Социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий...
К управлению развитием, облегчает самоконтроль результативности управления местным развитием. Научная новизна исследования заключается в разработке системы индикаторов оценки эффективности управления социально-экономическим развитием муниципальных образований. Конкретно элементы научной новизны состоят в следующем: Сформулировано определение «социально-экономического развития» как управляемого...
Затрат. По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые. 3 Современные методики расчета эффективности Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки. Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. Наиболее современными методами расчета...
Факторы, влияющие на процесс принятия решений
Классификация управленческих решений
Понятие управленческого решения и его место в процессе управления
Тема 6. Принятие решений В ОРГАНИЗАЦИИ
Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель.
Управленческое решение должно отвечать ряду требований .
1. обоснованность
2. четкость формулировок
3. реальная осуществимость
4. своевременность
5. экономичность
6. эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).
Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).
2. Классификация управленческих решений
В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они различаются по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).
Таблица 1
Классификация решений, принимаемых в организации
Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия .
Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке.
Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы . Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.
Интуитивные решения -это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.
Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения.
Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:
1) определение проблемы;
2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;
3) выявление альтернатив;
4) оценка альтернатив;
5) выбор альтернативы;
6) реализация решения;
7) обратная связь.
